Nie warto podnosić wydajności, jeśli nie mamy wpływu na resztę procesu.
Nie warto podnosić wydajności, jeśli nie mamy wpływu na resztę procesu. Większość procesów nie jest ograniczeniem. Jeśli przyjąć rozumowanie Eliyahu Goldratta, istnieje tylko jedno ograniczenie. Taki proces limituje całość strumienia i wpływa na przerób całej organizacji.U jednego z klientów był to proces kompletowania. Z jednej strony hali napływały elementy A, a z drugiej – elementy B. Należało połączyć je ze sobą i wysłać dalej, do pakowania. To łączenie było czasochłonne, ale nikt za bardzo nie wiedział, ile trwa. Jedna pani powiedziała, że minutę, ale potem przyznała, że robi 20 sztuk na godzinę, więc „w sumie to chyba 3 minuty”.
Ale kiedy zmierzyliśmy, to okazało się, że czas waha się między 30 sekund a 5 minut. Jak to ustandaryzować?Aby standard mógł być utrzymany, potrzebne jest zapewnienie identycznych warunków dla wszystkich operacji. Zaczęliśmy je dokładnie obserwować. Części A składowane były na regale według kolejności spływu. Części B – także. Jednak, wykonywane były w innej sekwencji, czyli kolejność była zupełnie inna niż A. Zatem, dużo czasu zajmowało wyszukiwanie właściwych części. Dodatkowo, części B składowane były poziomo, co utrudniało wyciąganie właściwych – często trzeba było przekładać cały regał. No i sposób oznaczenia. „A” nazywane były nazwami klienta, a „B” – nazwami roboczymi. Bez przewodnika i dokładnej listy – nie do odgadnięcia. Czasem trzeba było przejść do wcześniejszych stanowisk, by dowiedzieć się co z czym połączyć.Na wielkiej drewnianej tablicy tuż przy stanowisku wypisaliśmy co należy zmienić: oznaczenie części A i B, jasna identyfikacja, kolejność spływu i sposób układania na regale. Wprowadziliśmy układanie pionowe i oznaczenie obu typów części jednym wspólnym numerem (z odpowiednimi końcówkami w przypadku, gdy w zamówieniu było więcej części).
Dodatkowo, przenieśliśmy kontrolę jakości przed wąskie gardło, na poprzednie stanowisko. Już nie trzeba było kontrolować A i B przed założeniem, ponieważ na regale były tylko dobre sztuki. W sumie wcześniej błędy zdarzały się sporadycznie, ale wierzono, że mogą wystąpić i dlatego prowadzono kontrolę.Po wprowadzeniu zmian, okazało się, że czas kompletacji może wynosić między 30 a 45 sekund, w zależności od skomplikowania konstrukcji. Przy korzystnym miksie produktów nowa wydajność wyniosła 120 sztuk, a przy niekorzystnym – 75-80. W najgorszym wypadku to czterokrotnie więcej, w najlepszym – sześciokrotnie.
Wow! Utrzymanie tych wyników w dłuższej perspektywie okazało się trudne. Pani Ania fizycznie nie dawała rady wykonać tyle sztuk. Jednak, po drobnych zmianach ergonomicznych i wprowadzeniu rotacji na stanowisku co dwie godziny, stabilnie wykonuje się 95 sztuk na godzinę. Na tyle jest zapotrzebowanie, nad którym oczywiście trzeba było popracować w marketingu. Lekko obniżono ceny i skomunikowano szeroko krótsze czasy dostawy. Teraz są 3-4 razy krótsze, niż u konkurencji, więc klienci hurtowo przekierowali swoje zainteresowanie.Czy to jest Lean? W @InstytutDoskonaleniaProdukcji nie skupiamy się na nazewnictwie. Korzystamy z całego wachlarza metod, teorii i podejść, po to, by klient był zadowolony. 4,5 raza wyższy wynik produkcyjny to coś, co kwalifikuje się do otwarcia butelki szampana. To 4,5 raza wyższy przychód całej organizacji. A koszty tej zmiany to kilkaset złotych plus koszt dwudniowych warsztatów. W sumie czterocyfrowa liczba w złotówkach. Jak powiedział właściciel firmy: „To jest całkowicie pomijalne”.
Przekaż kontakt do siebie w tym formularzu. Następnie umówimy się na bezpłatną konsultację, która trwa około 30 minut. Podczas niej omówimy problemy i wyzwania, z jakimi się mierzysz. Wyznaczymy główne cele, z którymi możemy pomóc. Po rozmowie przedstawimy plan Warsztatu, który jest początkiem naszej współpracy.
